近年来，随着市场化的推进，在汹涌的并购浪潮中， 民族品牌的生命力问题受到了普遍的关注和追问。长期的积累而自然形成一定精神力量的 民族品牌，在变换 品牌管理者之后，品牌能否得到能延续和发展广受国人担忧。事实 证明，已经有不少 民族品牌在更换 品牌管理者之后，几乎就淹没在市场浪潮中。比较典型的是 健力宝，在张海等人的资本运作之下， 健力宝几度停产， 品牌价值也早已跌至冰点。小护士的命运稍微好些，毕竟 欧莱雅还是保留其品牌，品牌传播也没有放弃，但多少已有点黯然失色。
最近， 大宝与 强生的结缘也是尤抱琵琶半遮面，迟迟未见结果。在并购的过程中，应该是追求双赢，而并购方与被并购方大都力求争得自身的利益最大化，那么，诸如 品牌价值、渠道价值等无形资产如何界定和保护则成为讨价还价的焦点。从 品牌管理的角度分析， 民族品牌要在并购中自保，需要 品牌管理者具备专业的 品牌价值分析能力、品牌 发展战略意识、以及据理力争的商业才能。
大宝多年来驻足低端市场形成的强势渠道和终端，以及广告积累起来的高品牌 知名度为外资所觊觎。 大宝由于 管理层的老化和诸多其他不得而知的原因以23亿挂牌抛售，也有意吸引具有强大资本实力的国外投资者入主。那么， 大宝此次出售，在资金、管理、技术上都没有明显优势，虽有“ 大宝”这一品牌及 营销渠道的相对优势，但明显在与 强生这样的 日化巨头的博弈中，力量还是相对弱小。这也是此次并购多番来回仍未见结局的原因之一。
从维护 大宝这一品牌的生命力的角度出发， 大宝品牌管理者需要保留对 品牌管理的权力的同时，借势 强生的资金、品牌运营经验来推进 大宝品牌的持续张扬。另一方面，在 大宝的 品牌故事中，为残疾员工提供价值实现的机会这样的企业行为和 企业文化已经成为 大宝品牌内涵不可或缺的一部分，那么，如何保障和提升这种品牌内涵，就涉及到并购后对这批特殊员工的安置问题。
从总体的并购进程上看双方的行为表现， 大宝管理层更多地基于并购方来接续 大宝品牌的持续运营，而向对方索求更多的利益回报。这无疑将使天平倒向 大宝品牌话语权的丧失。而派出高级 品牌管理团队运营 大宝这一品牌，未必会是 强生的长期作为。由于 大宝是整体出售，要保留对品牌的管理，就必须在签约合同中明确保留中方 品牌管理团队、经营团队，或保证用于支持 大宝品牌的推广费用不低于一个数字等用于这一 民族品牌发展所提供的具体支持内容的条款，否则， 大宝的命运由并购方决定。笔者估计，在隐秘起来的讨价还价过程中， 大宝与 强生的博弈焦点就在于此。甚者，最终敲定的方案中， 大宝很可能不会被全部出售。
同样是 日化品牌，在 联合利华对中华牙膏和 美加净牙膏进行并购后，两者的发展出现了截然不同的结果。成功与失败，还在于并购后的品牌运营策略是否科学。
1994年初， 联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏和“ 美加净”牙膏。合资之初， 联合利华曾口头承诺 自有品牌洁诺和中华两个牙膏品牌的投入是4：6，但后来对洁诺相对投入一度超过90％，而中华牙膏虽没有什么投入，却借用资深老品牌、高 美誉度的优势，坚持既有的定位，坚持执行差异化 竞争战略，在 销售额上超过了洁诺，且连续四五年持续这种态势。如今，中华牙膏每年为 联合利华贡献8亿到9亿的 销售额。而 美加净品牌则无法找到自身的合理定位，因经营不善最终被 上海家化集团以5亿的代价赎回。
由此可见， 民族品牌在并购中寻求自保，首先要在并购后保留有品牌的话语权，和投入 品牌管理和运营的资金支持。另外， 民族品牌在并购后面临的竞争压力甚至更大，需要以差异化巩固自身优势，才可能最终获利。 |
